Текучка кадров: причины и советы экспертов, как сохранить команду
Разбираемся, как не допустить ошибок, приводящих к текучке кадров
Автор: Александра Крайнюк
21.02.23
Автор: Александра Крайнюк
21.02.23
Зачем удерживать сотрудников
Текучка – это нормально на рядовых позициях только там, где она является стратегией и частью корпоративной культуры. Скажем, в McDonald’s постоянные смена, поиск и обучение младшего персонала поставлены на поток, а все менеджеры способствуют работе этого механизма. В остальных случаях, когда текучка – это незапланированный и неуправляемый процесс, она может стать проблемой для бизнеса.
При постоянной смене команды сложно сформировать корпоративный дух, ценности и образ бренда. На поиск, обучение и привыкание к заведению нового персонала уходит много времени и денег, которые могли бы быть вложены в развитие. Отсутствие постоянной команды с отлаженными процессами в работе всегда сказывается на качестве. «Прибыльная точка с плохой командой, во время набора которой были допущены ошибки, в конечном итоге все равно уйдет в убыток, тогда как точка с хорошей командой, которая поначалу не приносит прибыли, станет прибыльной через 3–4 месяца», – считает Виктор Скуратов, основатель Skuratov Coffee. Именно поэтому есть смысл задуматься над формированием и удержанием команды, ведь в конечном итоге вложения в работников обеспечат прибыль.
При постоянной смене команды сложно сформировать корпоративный дух, ценности и образ бренда. На поиск, обучение и привыкание к заведению нового персонала уходит много времени и денег, которые могли бы быть вложены в развитие. Отсутствие постоянной команды с отлаженными процессами в работе всегда сказывается на качестве. «Прибыльная точка с плохой командой, во время набора которой были допущены ошибки, в конечном итоге все равно уйдет в убыток, тогда как точка с хорошей командой, которая поначалу не приносит прибыли, станет прибыльной через 3–4 месяца», – считает Виктор Скуратов, основатель Skuratov Coffee. Именно поэтому есть смысл задуматься над формированием и удержанием команды, ведь в конечном итоге вложения в работников обеспечат прибыль.
Почему работники чаще всего уходят из кофейни
На желание работника остаться в команде или уйти влияют те же факторы, что и при изначальном выборе места работы: условия труда, зарплата, стиль управления, возможности для развития.
«В основном в кофейнях работают студенты, у которых возникают проблемы с тайм-менеджментом, – самое большое число увольнений приходится на время сессий, – отмечает HR-менеджер «Дринкита» Лейсан Мавлюдова. – Также уходят из-за отсутствия карьерного роста и дополнительного обучения, низкого уровня кофейной экспертизы. Те, кто идет работать в кофейню не только ради заработка, покидают Starbucks ради «Даблби» и Surf Coffee, в которых больше творчества и возможностей стать экспертом. Другие распространенные причины текучки – низкая зарплата, конфликты с командой и некомфортные условия труда».
Чаще всего причиной увольнения становится совокупность всех факторов, и с каждым из них можно работать. Но не менее важным является и подход руководителя к найму людей – на этом этапе закладывается фундамент будущего успеха. Более того, работать с текучкой кадров можно еще при составлении портрета идеального кандидата.
«В основном в кофейнях работают студенты, у которых возникают проблемы с тайм-менеджментом, – самое большое число увольнений приходится на время сессий, – отмечает HR-менеджер «Дринкита» Лейсан Мавлюдова. – Также уходят из-за отсутствия карьерного роста и дополнительного обучения, низкого уровня кофейной экспертизы. Те, кто идет работать в кофейню не только ради заработка, покидают Starbucks ради «Даблби» и Surf Coffee, в которых больше творчества и возможностей стать экспертом. Другие распространенные причины текучки – низкая зарплата, конфликты с командой и некомфортные условия труда».
Чаще всего причиной увольнения становится совокупность всех факторов, и с каждым из них можно работать. Но не менее важным является и подход руководителя к найму людей – на этом этапе закладывается фундамент будущего успеха. Более того, работать с текучкой кадров можно еще при составлении портрета идеального кандидата.
Грамотное формирование команды как ключевой элемент борьбы с текучкой
Фото: предоставлено пресс-службой «Дринкита»
Важно четко понимать, какие люди нужны на определенных позициях, какая философия им должна быть близка и что должно входить в их обязанности. Отсеять неподходящих кандидатов на начальном этапе, избежав дальнейших трудностей, поможет правильно сформированный запрос. Объявление о вакансии должно быть ориентировано на людей с правильными целями, а кандидат сразу должен понимать, что его ждет на рабочем месте. Тогда он сможет осознанно подходить к принятию решения.
Узнать, с какими проблемами сталкиваются владельцы кофеен и специалисты по найму и обучению ресторанных команд при поиске работников и как их решают, можно в нашем материале.
Узнать, с какими проблемами сталкиваются владельцы кофеен и специалисты по найму и обучению ресторанных команд при поиске работников и как их решают, можно в нашем материале.
До собеседования
«На этапе составления объявления о вакансии важно выделить требуемые софт и хард скилы и правильно описать условия работы – это поможет убедиться, что ожидания кандидата совпадают с реальностью», – подсказывает Наташа Иглс, HR-менеджер в KOTELOV (IT-компания, разрабатывающая корпоративный софт для автоматизации бизнеса и производства, приложения и web-сервисы. – SC).
Скажем, зачастую подработку в кофейне ищут студенты, которые готовы уделить работе 32 часа в неделю именно в выходные дни. Если кофейня находится в бизнес-центре и работает только по будням, об этом нужно заранее сообщить потенциальному кандидату. Другой пример: кофейня в формате to go, где обычно требуется один бариста, предполагает, что иногда посетителей может не быть вовсе, а иногда случается наплыв. В первом случае бариста должен быть готов к тому, что ему придется проводить некоторое время в полном одиночестве, во втором – готов к стрессовой ситуации и к общению с постоянными клиентами. Во время подготовки к поиску кандидатов все это должно быть учтено.
Что же до скилов, то среди них нужно выделить приоритетные. Лейсан Мавлюдова из «Дринкита», объясняет, что при найме в их компании ключевыми являются восемь компетенций, но в приоритете три:
«Впоследствии нам важно, как человек проявляет лидерские качества, но на этапе собеседования это не главное», – добавляет Лейсан.
Скажем, зачастую подработку в кофейне ищут студенты, которые готовы уделить работе 32 часа в неделю именно в выходные дни. Если кофейня находится в бизнес-центре и работает только по будням, об этом нужно заранее сообщить потенциальному кандидату. Другой пример: кофейня в формате to go, где обычно требуется один бариста, предполагает, что иногда посетителей может не быть вовсе, а иногда случается наплыв. В первом случае бариста должен быть готов к тому, что ему придется проводить некоторое время в полном одиночестве, во втором – готов к стрессовой ситуации и к общению с постоянными клиентами. Во время подготовки к поиску кандидатов все это должно быть учтено.
Что же до скилов, то среди них нужно выделить приоритетные. Лейсан Мавлюдова из «Дринкита», объясняет, что при найме в их компании ключевыми являются восемь компетенций, но в приоритете три:
- фокус на гостя,
- командная работа,
- достижение результата.
«Впоследствии нам важно, как человек проявляет лидерские качества, но на этапе собеседования это не главное», – добавляет Лейсан.
Во время собеседования
Оценивать кандидата по резюме и первому впечатлению – ошибка. В вопросе найма требуется глубокое погружение и детализация портрета. Плюс нужно смотреть, насколько человек увлечен кофейной индустрией, ведь от этого зависит, как долго он сможет работать в кофейне.
«Нельзя игнорировать личные цели человека, нужно иметь представление о том, хочет ли он просто подработать, стать экспертом или предпринимателем в кофейной сфере, – уверена Лейсан Мавлюдова. – Очень частая ошибка Starbucks заключалась в том, что туда нанимали абсолютно всех, а через месяц работники понимали, что они не любят кофе и не хотят работать с ним».
Многое о человеке может сказать его любимая прошлая работа, занятия в свободное время, участие в командных активностях. Чтобы не ошибаться и не брать человека интуитивно, программируя будущие убытки из-за обучения неподходящего кандидата, под каждую требуемую компетенцию кандидата нужно задавать конкретные вопросы. К примеру, то, насколько для будущего бариста важен комфорт гостя, можно выяснить, узнав, как он определит, вернется гость или нет, как поймет, когда можно завязать диалог с гостем, и даже спросив, когда кандидат в последний раз знакомился на улице.
Подобные вопросы помогут определить уровень эмоционального интеллекта и способность к работе в команде, а также сформировать полный портрет кандидата.
Важным элементом собеседования являются вопросы самого кандидата. «Если он интересуется карьерным ростом, возможностью обучения, то и дальше будет вовлечен в процессы компании, а если его интересует, сможет ли он сидеть на работе или пользоваться смартфоном, то, скорее всего, нет», – считает Лейсан Мавлюдова.
Общение с потенциальным бариста будет вашим вкладом в будущее. Кандидат может задать вопрос по поводу рецептурной карты, поинтересоваться возможностью развития кофейной экспертизы. Если запомнить это и принять к сведению, позднее можно будет удовлетворить потребности работника в развитии в конкретной области и избежать проблемы выгорания, отсутствия обучения и карьерного роста (об этом мы расскажем ниже. – SC).
В Skuratov Coffee предусмотрено три этапа собеседования, и каждый проводят разные люди. В ходе разговора важно, чтобы у кандидата и команды оказалось много общего – смотрят даже на чувство юмора и музыкальный вкус, но главное, чтобы были одинаковые взгляды на жизнь и работу. Решение о том, принимать соискателя на работу или нет, должно быть положительным у всех, кто общался с кандидатом в течение трех этапов. Если хотя бы один сотрудник считает, что кандидат не подходит, то такой кандидат получает отказ.
«Нельзя игнорировать личные цели человека, нужно иметь представление о том, хочет ли он просто подработать, стать экспертом или предпринимателем в кофейной сфере, – уверена Лейсан Мавлюдова. – Очень частая ошибка Starbucks заключалась в том, что туда нанимали абсолютно всех, а через месяц работники понимали, что они не любят кофе и не хотят работать с ним».
Многое о человеке может сказать его любимая прошлая работа, занятия в свободное время, участие в командных активностях. Чтобы не ошибаться и не брать человека интуитивно, программируя будущие убытки из-за обучения неподходящего кандидата, под каждую требуемую компетенцию кандидата нужно задавать конкретные вопросы. К примеру, то, насколько для будущего бариста важен комфорт гостя, можно выяснить, узнав, как он определит, вернется гость или нет, как поймет, когда можно завязать диалог с гостем, и даже спросив, когда кандидат в последний раз знакомился на улице.
Подобные вопросы помогут определить уровень эмоционального интеллекта и способность к работе в команде, а также сформировать полный портрет кандидата.
Важным элементом собеседования являются вопросы самого кандидата. «Если он интересуется карьерным ростом, возможностью обучения, то и дальше будет вовлечен в процессы компании, а если его интересует, сможет ли он сидеть на работе или пользоваться смартфоном, то, скорее всего, нет», – считает Лейсан Мавлюдова.
Общение с потенциальным бариста будет вашим вкладом в будущее. Кандидат может задать вопрос по поводу рецептурной карты, поинтересоваться возможностью развития кофейной экспертизы. Если запомнить это и принять к сведению, позднее можно будет удовлетворить потребности работника в развитии в конкретной области и избежать проблемы выгорания, отсутствия обучения и карьерного роста (об этом мы расскажем ниже. – SC).
В Skuratov Coffee предусмотрено три этапа собеседования, и каждый проводят разные люди. В ходе разговора важно, чтобы у кандидата и команды оказалось много общего – смотрят даже на чувство юмора и музыкальный вкус, но главное, чтобы были одинаковые взгляды на жизнь и работу. Решение о том, принимать соискателя на работу или нет, должно быть положительным у всех, кто общался с кандидатом в течение трех этапов. Если хотя бы один сотрудник считает, что кандидат не подходит, то такой кандидат получает отказ.
Узнать, как эффективно управлять командой и операционными процессами, как выбрать ту модель управления, которая подходит именно вам, разобрать ключевые понятия, модели, кейсы можно в нашем мини-курсе «Управленческое счастье». Всего пять видеолекций с экспертами, на которых мы вместе ищем ответ на вопрос: как сделать так, чтобы управление действительно было в радость.
Обучение новых работников
Фото: предоставлено пресс-службой «Дринкита»
Когда новый работник найден, начинается серьезная работа по его обучению и адаптации на новом месте. Процесс обучения для всех происходит по-разному, но в конечном итоге новичок должен прийти к пониманию того, чтó от него требуется. Притом важно, чтобы он был готов к обучению и посвящению в детали работы конкретного заведения, а не пребывал в заблуждении, что он «и так все знает». Пренебрежение же качественной работой над адаптацией и обучением работника выливается в потраченное время впустую и, соответственно, убытки. Да и для работника провал аттестации тоже означает потерянное время.
Чем лучше информация и знания будут переданы работнику, тем меньше разногласий у него появится с коллективом и руководством и тем менее вероятны критика его работы, стрессовые ситуации и снижение заданных стандартов заведения. Для этого необходимо отслеживать успехи и показатели проделанной работы. Потеря качества отразится на доходах заведения и на работе коллектива, что в конечном итоге выльется в текучку кадров.
Организовать обучение можно по-разному. Так, в «Дринките» к каждому стажеру на две недели прикрепляется тренер, новичку передаются материалы для самостоятельного обучения, приложение и чат-боты с ответами на главные вопросы, которые могут возникнуть в процессе. А в «Даблби» стажировка длится 1–2 недели в зависимости от того, как быстро стажер сможет пройти аттестацию и стать бариста.
После обучения может быть предусмотрена аттестация. Благодаря ей можно выявить допущенные ошибки и их исправить, оценить успехи и желание стажера стать частью команды. Обычно на этом этапе исключаются те, кто не будет впоследствии развиваться в команде и не готов прилагать усилия.
Татьяна Венцлавская, директор по персоналу в Surf Coffee, говорит, что у них аттестация проводится либо внепланово по решению непосредственного руководителя, либо – в плановом порядке – не чаще одного раза в год, если у работника нет трудностей с выполнением обязанностей. В рамках ежегодной аттестации проводят контроль качества работы, чтобы убедиться, что все стандарты соблюдены. Это помогает поддерживать команду в тонусе и сохранять уровень квалификации.
А в «Дринките», помимо базовой сертификации (так там называется аттестация работников после прохождения первичного обучения и стажировки, на основе результатов которой принимается решение о дальнейшей судьбе стажера. – SC), проводится ежеквартальная аттестация знаний фундаментальных стандартов. «Заодно мы узнаем, усвоили ли сотрудники произошедшие изменения. Это происходит онлайн, что очень удобно: сразу видно, кто, где и с чем не справился», – делится HR-менеджер «Дринкита» Лейсан Мавлюдова. – Мы предлагаем три попытки пройти сертификацию после обучения. Если человек не справляется с этим, значит, он не готов вкладываться и ответственно подходить к работе. Впрочем, обычно на этапе собеседования, если все провести правильно, такие кандидаты исключаются».
По прохождении всех этапов собеседования, обучения и аттестации опытный работник не только сам будет поддерживать качество, стремиться соответствовать стандартам, разделять философию заведения, ценить себя за проделанную работу, но и станет ожидать того же от новеньких.
Чем лучше информация и знания будут переданы работнику, тем меньше разногласий у него появится с коллективом и руководством и тем менее вероятны критика его работы, стрессовые ситуации и снижение заданных стандартов заведения. Для этого необходимо отслеживать успехи и показатели проделанной работы. Потеря качества отразится на доходах заведения и на работе коллектива, что в конечном итоге выльется в текучку кадров.
Организовать обучение можно по-разному. Так, в «Дринките» к каждому стажеру на две недели прикрепляется тренер, новичку передаются материалы для самостоятельного обучения, приложение и чат-боты с ответами на главные вопросы, которые могут возникнуть в процессе. А в «Даблби» стажировка длится 1–2 недели в зависимости от того, как быстро стажер сможет пройти аттестацию и стать бариста.
После обучения может быть предусмотрена аттестация. Благодаря ей можно выявить допущенные ошибки и их исправить, оценить успехи и желание стажера стать частью команды. Обычно на этом этапе исключаются те, кто не будет впоследствии развиваться в команде и не готов прилагать усилия.
Татьяна Венцлавская, директор по персоналу в Surf Coffee, говорит, что у них аттестация проводится либо внепланово по решению непосредственного руководителя, либо – в плановом порядке – не чаще одного раза в год, если у работника нет трудностей с выполнением обязанностей. В рамках ежегодной аттестации проводят контроль качества работы, чтобы убедиться, что все стандарты соблюдены. Это помогает поддерживать команду в тонусе и сохранять уровень квалификации.
А в «Дринките», помимо базовой сертификации (так там называется аттестация работников после прохождения первичного обучения и стажировки, на основе результатов которой принимается решение о дальнейшей судьбе стажера. – SC), проводится ежеквартальная аттестация знаний фундаментальных стандартов. «Заодно мы узнаем, усвоили ли сотрудники произошедшие изменения. Это происходит онлайн, что очень удобно: сразу видно, кто, где и с чем не справился», – делится HR-менеджер «Дринкита» Лейсан Мавлюдова. – Мы предлагаем три попытки пройти сертификацию после обучения. Если человек не справляется с этим, значит, он не готов вкладываться и ответственно подходить к работе. Впрочем, обычно на этапе собеседования, если все провести правильно, такие кандидаты исключаются».
По прохождении всех этапов собеседования, обучения и аттестации опытный работник не только сам будет поддерживать качество, стремиться соответствовать стандартам, разделять философию заведения, ценить себя за проделанную работу, но и станет ожидать того же от новеньких.
Управление и работа с мотиваторами: рассказываем, как сохранить старых сотрудников
Фото: предоставлено пресс-службой «Дринкита»
Успешное функционирование команды подразумевает грамотное управление. Чрезмерный контроль и критика могут создавать некомфортные психологические условия. Достижения команды должны поощряться руководителем, чтобы работники чувствовали себя нужными и значимыми, а внимательность к личным качествам поможет правильно распределить обязанности.
«Основная ошибка на начальном этапе сотрудничества – пренебрежение личными качествами и целями, – предупреждает Лейсан Мавлюдова из «Дринкита». – Важно сразу распределить команды и выбирать для них траектории развития: экспертиза, тренерство, обучение, вертикальная карьера в компании и так далее». (О том, как использовать распределение по командам в управлении, мы расскажем ниже. – SC).
Так, слабые стороны каждого члена команды можно подтянуть, а интересы – поощрить.
«Основная ошибка на начальном этапе сотрудничества – пренебрежение личными качествами и целями, – предупреждает Лейсан Мавлюдова из «Дринкита». – Важно сразу распределить команды и выбирать для них траектории развития: экспертиза, тренерство, обучение, вертикальная карьера в компании и так далее». (О том, как использовать распределение по командам в управлении, мы расскажем ниже. – SC).
Так, слабые стороны каждого члена команды можно подтянуть, а интересы – поощрить.
Карьерный рост и чем его заменить
После обучения, адаптации в ходе успешной работы в коллективе у работника возникает естественная потребность в развитии и карьерном росте. В идеале стоит заранее озаботиться тем, какой карьерный рост ждет работника в компании, но в рамках небольшого заведения он не всегда возможен. В таком случае можно применить систему индексации заработной платы и поощрений.
Если опытный работник будет знать, что, даже оставаясь на той же самой должности, через год он все равно получит небольшую прибавку к зарплате, то у него снизится желание тратить время на поиски новой работы. Формы и условия поощрения должны напрямую отражать результаты специалиста и быть оглашены заранее.
Есть и другие способы мотивировать «старых» работников не увольняться при отсутствии карьерного роста. Татьяна Венцлавская из Surf Coffee считает, что нужно «определить мотивационный профиль и работать с ведущими мотиваторами, а также привлекать “старых” сотрудников к горизонтальным задачам, использовать их опыт в проектах всей компании».
Для одних работников отсутствие карьерного роста получится компенсировать возможностью повышения профессионализма, участием в разнообразных проектах, обменом опытом. Для других важным источником вдохновения является преподавание и наставничество. «Не все хотят расти вертикально, кто-то хочет становиться тренером. С такими ребятами мы проводим отдельные встречи в кофейне, устраиваем калибровки, расширяем и углубляем знания в области кофе. Наши сотрудники погружаются в мир кофе за счет обмена знаниями. Я всегда объясняю ребятам, что, возможно, им не пригодится знание о том, как растет кофе, если они в будущем станут строить карьеру в другой сфере, но знания о тайм-менеджменте, о том, как управлять личной эффективностью, как обучать людей и делиться опытом, пригодятся всегда, и обычно это важно для всех», – рассказывает Лейсан Мавлюдова из «Дринкита».
Важно, чтобы каждый работник вне зависимости от желания карьерного роста понимал, что ему уделяют внимание и что он может получить знания. Это показатель того, что компания заинтересована в развитии потенциалов.
Если опытный работник будет знать, что, даже оставаясь на той же самой должности, через год он все равно получит небольшую прибавку к зарплате, то у него снизится желание тратить время на поиски новой работы. Формы и условия поощрения должны напрямую отражать результаты специалиста и быть оглашены заранее.
Есть и другие способы мотивировать «старых» работников не увольняться при отсутствии карьерного роста. Татьяна Венцлавская из Surf Coffee считает, что нужно «определить мотивационный профиль и работать с ведущими мотиваторами, а также привлекать “старых” сотрудников к горизонтальным задачам, использовать их опыт в проектах всей компании».
Для одних работников отсутствие карьерного роста получится компенсировать возможностью повышения профессионализма, участием в разнообразных проектах, обменом опытом. Для других важным источником вдохновения является преподавание и наставничество. «Не все хотят расти вертикально, кто-то хочет становиться тренером. С такими ребятами мы проводим отдельные встречи в кофейне, устраиваем калибровки, расширяем и углубляем знания в области кофе. Наши сотрудники погружаются в мир кофе за счет обмена знаниями. Я всегда объясняю ребятам, что, возможно, им не пригодится знание о том, как растет кофе, если они в будущем станут строить карьеру в другой сфере, но знания о тайм-менеджменте, о том, как управлять личной эффективностью, как обучать людей и делиться опытом, пригодятся всегда, и обычно это важно для всех», – рассказывает Лейсан Мавлюдова из «Дринкита».
Важно, чтобы каждый работник вне зависимости от желания карьерного роста понимал, что ему уделяют внимание и что он может получить знания. Это показатель того, что компания заинтересована в развитии потенциалов.
Корпоративный дух
Фото: предоставлено пресс-службой Surf Coffee. Максим Чернышев
Необходима крепкая корпоративная культура. Если она есть, то ценность членов команды растет в их собственных глазах, так как они тогда считают себя чем-то большим, чем просто работниками общепита, – частью некой общности. Это же они будут транслировать в мир и ожидать от коллег и новичков.
Создать ощущение принадлежности общему большому делу помогает система внутренних коммуникаций. Такая система должна отвечать запросам работников, они должны ощущать себя в центре событий, быть в курсе дел и вовремя узнавать новости. Лейсан Мавлюдова, HR-менеджер в «Дринките», рассказывает: «Люди ценят, когда в них вкладываются. Мы не даем сухую информацию для ознакомления – мы встречаемся с сотрудниками, обсуждаем, что важно для них, и даем им понятное описание системы, благодаря которому становится ясно, что если приложить усилия, то они окупятся и рано или поздно откроется возможность карьерного роста».
Коммуникации в команде должны быть выстроены так, чтобы каждый ее член понимал, к кому он может обратиться с вопросом и как именно решить свою проблему. Правильно выстроенная коммуникация дает ощущение безопасности и комфорта на рабочем месте.
Создать ощущение принадлежности общему большому делу помогает система внутренних коммуникаций. Такая система должна отвечать запросам работников, они должны ощущать себя в центре событий, быть в курсе дел и вовремя узнавать новости. Лейсан Мавлюдова, HR-менеджер в «Дринките», рассказывает: «Люди ценят, когда в них вкладываются. Мы не даем сухую информацию для ознакомления – мы встречаемся с сотрудниками, обсуждаем, что важно для них, и даем им понятное описание системы, благодаря которому становится ясно, что если приложить усилия, то они окупятся и рано или поздно откроется возможность карьерного роста».
Коммуникации в команде должны быть выстроены так, чтобы каждый ее член понимал, к кому он может обратиться с вопросом и как именно решить свою проблему. Правильно выстроенная коммуникация дает ощущение безопасности и комфорта на рабочем месте.
Общение с работниками
Фото: предоставлено пресс-службой Surf Coffee. Максим Чернышев
В управленческом процессе общение с коллективом способствует своевременному выявлению возникающих трудностей. Регулярные встречи с каждым членом команды помогут заранее предугадать проблемы и спрогнозировать их решение. Важно понимать настроение в коллективе, уровень энергии каждого, интересоваться эффективностью и тем, как работники оценивают собственные достижения и результаты, узнавать их планы на ближайшее время, взаимоотношения, учитывать вовлеченность в жизнь компании и глобальные цели.
После беседы и проявления интереса к внутренним процессам каждый будет чувствовать себя частью большого дела, поймет, что его переживания учитываются, почувствует желание откровенно говорить о дальнейших планах. Это поможет избежать выгорания и выстроить эффективную стратегию развития.
Об общении с персоналом рассказывает Наташа Иглс, HR-менеджер в KOTELOV: «Полезно вести аналитику и статистику увольнений, допытываться до причин, определять периоды частых увольнений, выявлять главные причины, работать над онбордингом, над корпкультурой, проводить встречи one-to-one, анализировать, все ли понятно работнику, есть ли у него к кому обратиться в случае возникновения проблемы, узнавать, как проходит стажировка и наставничество, отслеживать текущие проблемы и предложения».
«На этапе собеседования важно считывать, как сотрудник впишется в команду. Если вы выбрали идеального кандидата, но у него возникают проблемы в коллективе, то стоит к этому присмотреться, так как это может сигнализировать о более глобальных нарушениях в процессах команды, обратить внимание на стиль руководства лидера, – рассказывает Лейсан Мавлюдова из «Дринкита». – Со своей стороны мы стараемся сделать все, чтобы исправить ситуацию, так как силы в подбор и обучение уже вложены».
Итак, общение с работниками и выявление конкретных причин каждого увольнения поможет сделать выводы и избежать ошибок в будущем. Вместе с тем иногда, если ожидания всех сторон и реальность не совпали, наиболее рациональным будет попрощаться с работником.
После беседы и проявления интереса к внутренним процессам каждый будет чувствовать себя частью большого дела, поймет, что его переживания учитываются, почувствует желание откровенно говорить о дальнейших планах. Это поможет избежать выгорания и выстроить эффективную стратегию развития.
Об общении с персоналом рассказывает Наташа Иглс, HR-менеджер в KOTELOV: «Полезно вести аналитику и статистику увольнений, допытываться до причин, определять периоды частых увольнений, выявлять главные причины, работать над онбордингом, над корпкультурой, проводить встречи one-to-one, анализировать, все ли понятно работнику, есть ли у него к кому обратиться в случае возникновения проблемы, узнавать, как проходит стажировка и наставничество, отслеживать текущие проблемы и предложения».
«На этапе собеседования важно считывать, как сотрудник впишется в команду. Если вы выбрали идеального кандидата, но у него возникают проблемы в коллективе, то стоит к этому присмотреться, так как это может сигнализировать о более глобальных нарушениях в процессах команды, обратить внимание на стиль руководства лидера, – рассказывает Лейсан Мавлюдова из «Дринкита». – Со своей стороны мы стараемся сделать все, чтобы исправить ситуацию, так как силы в подбор и обучение уже вложены».
Итак, общение с работниками и выявление конкретных причин каждого увольнения поможет сделать выводы и избежать ошибок в будущем. Вместе с тем иногда, если ожидания всех сторон и реальность не совпали, наиболее рациональным будет попрощаться с работником.
Кейс «Дринкита»: золотой резерв работников
Большая доля увольнений случается по причине отсутствия карьерного роста, и не каждая кофейня готова предоставить реальные перспективы всем, но если внимательно относиться к каждому работнику, то увольнений можно избежать. Лейсан Мавлюдова, HR-менеджер «Дринкита», делится тем, как удалось мотивировать всех членов команды обучаться и развиваться, а не искать новое место работы.
«У нас девять кофеен в разных странах, и пока непонятно, как мы будем расти, но желающих развиваться с нами очень много, поэтому мы создали систему рейтингов, с помощью которых отслеживаем определенные компетенции и перспективы лучших сотрудников, готовых к росту, – золотого резерва», – рассказывает она.
Система золотого резерва в «Дринките» прозрачная: любой работник может посмотреть, на каком этапе пути к новой должности он находится и какой у него уровень компетенции. Чем выше уровень, тем больше вероятность получить новую должность. Работник может отследить, по каким критериям он не дотягивает до вертикального роста, сделать выводы и подтянуть результаты, чтобы стать лучше.
«Мы обучаем, проводим тренинги, у нас есть индивидуальный план развития для каждого. Ребята понимают, что на определенном этапе компания не может дать им возможность вертикального роста, но во время ожидания мы показываем сотруднику, что он важен для нас, мы в него вкладываемся и не стоим на месте, пока наши кофейни строятся. На данный момент эксперимент с золотым резервом показывает весьма удачные результаты: сотрудники вдохновлены и уверены, что их инициатива будет замечена», – добавляет Лейсан.
Такой способ общения с персоналом мотивирует работников стараться и развивать свои навыки, дает каждому реальную картину перспектив и ощущение значимости.
«У нас девять кофеен в разных странах, и пока непонятно, как мы будем расти, но желающих развиваться с нами очень много, поэтому мы создали систему рейтингов, с помощью которых отслеживаем определенные компетенции и перспективы лучших сотрудников, готовых к росту, – золотого резерва», – рассказывает она.
Система золотого резерва в «Дринките» прозрачная: любой работник может посмотреть, на каком этапе пути к новой должности он находится и какой у него уровень компетенции. Чем выше уровень, тем больше вероятность получить новую должность. Работник может отследить, по каким критериям он не дотягивает до вертикального роста, сделать выводы и подтянуть результаты, чтобы стать лучше.
«Мы обучаем, проводим тренинги, у нас есть индивидуальный план развития для каждого. Ребята понимают, что на определенном этапе компания не может дать им возможность вертикального роста, но во время ожидания мы показываем сотруднику, что он важен для нас, мы в него вкладываемся и не стоим на месте, пока наши кофейни строятся. На данный момент эксперимент с золотым резервом показывает весьма удачные результаты: сотрудники вдохновлены и уверены, что их инициатива будет замечена», – добавляет Лейсан.
Такой способ общения с персоналом мотивирует работников стараться и развивать свои навыки, дает каждому реальную картину перспектив и ощущение значимости.
Выводы
Успех во многом зависит от команды, на обучение сотрудников уходят время и ресурсы, поэтому при постоянной текучке кадров нужно быть готовым к убыткам. Если сотрудники постоянно меняются, значит, были допущены ошибки на этапе подбора, проигнорированы трудности во время обучения и проблемы в коллективе и управлении, не учтены желание карьерного роста и возможности для развития персонала. Постарайтесь подойти к проблеме потери полезных кадров на этапе подготовки к собеседованию. Понимание того, какими качествами и квалификациями должен обладать персонал, поможет набрать хорошую команду, а внимательный подход к обучению, работа с потребностями и общение с коллективом помогут избежать трудностей, приводящих к увольнению. Пример «Дринкита» показывает, что внимание к работникам окупится и станет мотивацией для развития.